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大型国企争相外卖彰显国企制度几大难题

大型国企争相外卖彰显国企制度几大难题

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导读: 在本轮优质大型国有企业外卖的热潮中，我们看到的不仅仅是企业的积极性，而且更看到地方政府在其中亲自操作的主动性。 自20世纪90年代中期开始的外资并购热潮目前已经进入新阶段，其特点是：不但外资开 ...

在本轮优质大型国有企业外卖的热潮中，我们看到的不仅仅是企业的积极性，而且更看到地方政府在其中亲自操作的主动性。

自20世纪90年代中期开始的外资并购热潮目前已经进入新阶段，其特点是：不但外资开始踊跃并购我国大型国有企业特别是具有巨大发展潜力的优质大型国有企业，而且我国大型国有企业已经对外资表现出异乎寻常的热情甚至是争相外卖。譬如，世界最大水泥生产商法国拉法基集团成功收购大型水泥企业四川双马66.5%国有股权的案例，世界钢铁大王米塔尔收购华菱管线所创造的外资收购A股股权的最大交易案例，美国高盛集团收购中国食品行业巨头河南双汇集团和美国凯雷投资集团收购中国最大的工程机械制造企业徐工机械的案例等。在本轮优质大型国有企业外卖的热潮中，我们看到的不仅仅是企业的积极性，而且更看到地方政府在其中亲自操作的主动性。

而这一切所彰显的，正是现行国有企业的制度难题。

经理人的难题

从一系列优质大型国有企业争相外卖的事实，我们可以发现是国有企业经理人制度难题最先促使了其外卖进程。

第一，国有企业经理人面临的人力资本报酬制度难题促使了大型国有企业争相外卖。譬如，双汇集团现任董事长万隆及其一班人经过20多年的努力，将一个濒临破产的小肉联厂做成了中国食品业巨人，而企业经理人从企业获得的报酬与企业收益的增长极不相称。而外卖正好是解开这一难题的钥匙。因为外卖，国有企业转换成了外资企业，经理人的人力资本价值可以得到市场定价，其报酬将因与世界接轨而大大提高。

第二，国有企业经理人面临的人力资本配置使用制度难题促使了大型国有企业争相外卖。目前，作为人力资本载体的国有企业经理人员的配置使用权尚掌握在上级党委和政府的手中，原有经理人的退休和新任经理人的产生成为了现任经理人挥之不去的阴影。正是现有国有企业经理人配置使用制度的难题使企业经理人和当地党委政府都不约而同地选择了外卖。企业外卖了，难题也就不存在了。因为双汇和徐工外卖事先都确定了有利于经理人等人的若干条件，如买方必须是非同业竞争者和承诺不改变企业现有管理层等。

产权的困境

既然产权就是所有权，国有企业产权改革就自然而然地打上了私有化的烙印。在目前社会贫富差距进一步拉大的情况下，企业职工和社会已经对国有企业的民营化表现出了越来越多的抵触情绪。可借助塑交会这个平台以说，大型国有企业依靠民营企业进行产权制度改革并不具备良好的社会舆论支持。与此同时，在国家政策还对民营企业进入领域进行诸多限制的情况下，大型国有企业依靠民营企业进行产权制度改革更是超越了制度大限。譬如，徐工机械在外卖过程中，我国工程机械行业的著名民营企业“三一重工”就多次表示过收购意向，但是它却始终不在徐工机械外卖对象的考虑之列。

在大型国有企业产权制度改革的必然性和现实的不可行性之间，国有企业和地方政府选择了将企业卖给外资。这一行动在规避私有化嫌疑方面至少有两大好处：一是卖给外资属招商引资，并购成功是地方政府和企业管理层的政绩而非国有企业私有化，他们可以向社会和国家作出一个理直气壮的交代。二是卖给外资容易获得国有企业职工的理解。中国人崇洋心理有着悠久的历史，近现代的落后更是造就了中国人普遍的自卑心理。在国有企业职工看来，外国人既有钱又有本事搞活中国企业几乎不用怀疑，而且，外资并不是国内私人资本，外资并购只不过是国有企业的外资化，并不等于国有产权的私有化。另外，习惯于传统体制的国有企业职工适应外资管理并不难，而要适应国内民营企业管理却面临着巨大障碍，这一问题已经得到了历史经验证明应符合建设部标准所规定的抗剪指标。

人力资源管财产质押理失灵

国有企业普遍存在着人力资源管理问题，如冗员负担沉重，员工激励机制不活，员工退出通道不畅，薪酬制度失效，绩效考核缺损等等，大型国有企业更是为沉重的人员负担及其产生的一系列人力资源管理问题所困扰。如全球第二钢铁巨头阿塞洛所并购的山东莱钢，其职工人数达3万多人，是同等规模的民营钢铁企业沙钢集团员工的4倍多。再如徐工集团，其现有6000人退休，3000人下岗和内退，8000多人需要安置。

由于目前剩下来的大型国有企业大多具有一定生存发展能力，其人力资源管理改革囿于传统制度仍然进展不大。在员工既是资源又是成本的双重属性面前，大型国有企业始终面临着既要毫不犹豫地推进人力资源管理制度改革又要保护历史所形成的员工的正当权益的两难选择。简单地精简人员已经难以实施，单纯依靠企业自身的努力和发展又需要漫长的时间，借助外力则是一条较为现实的捷径。可是，借助什么样的外力?国有企业间的重组既难以产生制度革新也障碍重重，寻求民营企业重组从理论上说可以创新人力资源管理制度，但过来的实践并未提供充分可靠的依据。事实上，许多民营企业重组国有企业后，人力资源管理制度难题并未得到解决，德隆集团、格林柯尔、鸿仪投资、成功集团等名噪一时的大型民营企业重组国有企业的案例已经提供了教训。因此，种种权衡之下，借助外资就成为了大型国有企业解决人力资源管理制度难题的必然选择。

谁来监管

双汇集团、徐工机械、华菱管线、山东莱钢等企业虽然也面临着国有企业的许多经营和制度上的困难，但总体看，其质地仍相对优良。譬如，双汇集团是我国食品行业龙头，仅其控股的上市公司双汇发展200智能仪表5年度每股收益达0.72元，仅“能谱仪双汇”

商标的品牌评估价值就达10国务院办公厅转发了国家发改委、住房和城乡建设部制定的《绿色建筑行动方案》6.36亿元。就是这样一家被称为“利润奶牛”的大型国有企业，其出卖给外资的价格仅20亿元。我国工程机械的老大徐工机械2005年销售收入达130亿元，而外卖的价格如果去掉所谓的“对赌”金额也不过20亿元。米塔尔以3.38亿美元购买华菱管线36.67%的股份看起来价格不算低，但是华菱管线是华菱集团资产的精华，其总投资达106亿元的具有当今世界同类型设备先进水平的冷轧薄板生产线及配套工程已于2006年初全面完成，而华菱集团2004年利润13亿元人民币，规模在全国十大钢厂中排名第八，从战略上看，华菱管线的出售价格还是远低于其内在价值。可是，由于并购本身是当地政府为主操作，整个事件披上了合法而又冠冕堂皇的外衣，所以，“贱卖”问题始终得不到正面支持。

实际上，就目前我国地方政府管理机制及其公务员的管理水平而言，他们还远远没有具备操作国际并购的条件，其只能在企业经理人运作的基础上背上名分;而企业经理人的运作则必然将自己的利益放在第一位，他们不仅有贱卖企业的动机，而且有将企业的控股权最终攫为己有的内在驱动力。面对已经发生和将要发生的国有资产流失行为，地方政府对企业经理人的监管既缺乏主观冲动也缺乏客观能力。

针对上述制度难题的解决思路

第一，大胆变革现行国有企业经理人制度，以规范国有企业的跨国并购行为，并防止国有企业经理人借用外资吞并我国骨干企业。一方面彻底改革国有企业经理人报酬制度，实施国有企业人力资本报酬管理制度。另一方面彻底改革国有企业经理人的配置使用制度，实施国有企业经理人终身任用和企业家团队制度。

第二，进一步推进国有企业产权制度改革，赋予国有企业、民营企业和外资企业完全同等的国民待遇，使大型国有企业并购有一个公平、透明和宽松的社会环境。

第三，加快国有企业人力资源管理制度改革步伐，从宏观和微观各个层次变革现行的人力资源管理制度。包括彻底打破现行国民的身份标识制度，推行全国统一的公民自由迁徙和自由就业的宏观人力资源管理制度;建立统一的管理培训国家管理的大型国有企业职工退出基金，彻底解决大型国有企业冗员问题;有序实行现代企业的微观人力资源管理制度等等。

第四，进一步强化大型国有企业的监管制度，全面实施国有企业预算监管。包括进一步建立健全大型国有企业预算监管体系和机制，有效实施对国有企业重大经营决策行为的预算监管和对国有企业重大人事决策行为的信息监管，强化各级政府国资委对国有企业经理人的预算监管职能，配置一批来自企业和熟悉企业运作管理的预算监管人员等。

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